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11月18日,京东发布2022年第三季度业绩,财报显示,三季度营收达2435亿元,较2021年三季度增长11.4%;该季度京东实现净利润60亿元,上年同期净亏损28亿元;调整后净利润为100亿元,去年同期为50亿元。



与去年同期相比,京东的营收和利润均实现正增长。而持续深挖供应链和物流,也是在如今的大环境下收入上扬的关键因素。


Q3的业绩提振,也进一步说明,京东在实体经济战略上取得了阶段性的成果。


前不久,在京东双11媒体开放活动上,京东零售CEO辛利军曾表示:“让我印象深刻的,不仅仅是奋战在天南海北的京东人、耸立在大江南北的京东仓、流通于城市乡村的京东货,更是和我们走在一起,共同发展的大量实体经济企业和从业者。”


也在乌镇互联网大会,以及Q3财报发布当天,京东CEO徐雷也都公开进行表态,京东作为新型实体企业,要“以实助实”。


显然,在贴牢“实体经济”这一标签上,京东只会越来越重。


死磕重资产,能否夯实实体经济?


京东的重,首先体现在物流和仓储环节。


物流方面,2022年Q3,京东物流首度与德邦并表,营收达357.7亿元,同比增长38.9%。其中,外部客户收入达到248.7亿元,同比增长67.8%,外部收入占比约7成。


此前,有行业人士分析,京东物流缺少外部订单,正好可以依赖德邦手里的流量加码。而京东物流也缺乏大件运输能力,亦可以依靠德邦实现助力。


事实上,光靠此前内部电商流量,京东物流的确无法实现温饱。如今外部收入占比高达三分之二,也说明了京东物流开创出了新局面。


京东物流稳中有进,也得益于仓储能力的进一步提升。Q3财报显示,京东物流运营超过1500个仓库,包含云仓生态平台上的云仓管理面积在内,仓储总管理面积超过3000万平方米。


比2021年年底的1300个仓库增加了200个,比2021年年底2400万平方米总仓储面积增加了600万平方米。


可以预见,物流在未来还将是京东持续投入的重中之重,同时也是京东服务好5.88亿年度活跃用户的重要引擎。


除了物流层面,京东Q3在线下零售上频频发力。沈阳京东MALL开业;北京全国首家线下京东自营Apple授权店JD Ehome开业;成都京东新百货的全国首家旗舰店开业。


可以看出,京东在搭建MALL、京东家电专卖店、京东电脑数码专卖店、七鲜超市、京东便利店等线下零售实体之后,还将陆续扩充线下基础设施建设,不断加码线上线下一体化。


线上线下一体化,也让京东在即时零售业务上亏损收窄。Q3达达集团实现营收23.88亿元,同比增长41.1%,净亏损4.54亿元,同比亏损收窄。



抢用户,京东很费劲


那么,为实体经济赋能,京东还差在哪里?


首先在抢用户方面,京东表现吃力。


截至三季度末,京东集团的年度活跃用户数达到5.883亿,环比净增超过750万。


用户增长已现天花板。


2022年Q3,京东营销开支为76亿元,2021年Q3为78亿元;研发开支为41亿元,2021年Q3为40亿元,支出的涨跌幅并不大。



京东依旧保持较高营销投入,但用户增长速度逐步放缓。


事实上,京东依靠外部获取流量,也是因为自造流量能力的薄弱。


一个鲜明的例子是,京东缺乏以内容、社交为基调的流量扩充能力。就拿今年双11来讲,双11的权重阵地直播带货方面,京东被外界认为缺席了分蛋糕一席。


淘宝直播拥有李佳琦、罗永浩、东方甄选等头部主播,10月24日预售专场,淘宝直播腰部主播、新主播的预售金额同比增长365%、684%。


双11落幕之际,抖音也介绍了平台的直播带货成绩。抖音电商发布的“抖音双11好物节”报告显示,10月31日至11月11日,直播带货总时长累计达3821万小时,7667个直播间销售额超过百万元。


但在直播带货的盛宴里,京东没有话语权。这在一定程度上,对于用户粘性和用户增长,均失去了优势。


什么更能打,什么更抗打?


在Q3的财报里,京东着重将即时零售放在了明显之处。在服务用户方面,京东更加强调以更快地速度赢得消费者。


第三季度,京东到家与物美达成合作,目前,全国百强连锁商超中已有88家与京东到家签约合作;京东小时购继续保持增长态势,GMV同比增长超过160%。


而对于深挖用户需求这一块,京东也将即时零售扩展到更全面的领域。最明显地是向3C等品类拓展。在9月份iPhone 14系列开售首日,超过2600家Apple授权专营店通过京东到家销售iPhone 14系列,当天的完单GMV同比去年iPhone 13系列首销日增长了两倍多。


而在母婴品类方面,三季度京东到家上的母婴门店GMV同比增长也超过两倍;服饰品类上,京东到家在与迪卡侬等既有合作商家加深合作的同时,新签约海澜之家等商家,三季度服饰商家GMV同比增长8倍。


可以看出,京东还是运用强大的物流和达达的优势,在效率方面俘获消费者,这也是京东能打和抗打的一面。


京东固然尤其在基础设施建设上的优势,不过,面对90后、Z世代等消费主力军,他们对于电商的要求和玩法不止于效率,在内容和玩法上也要有更多的创新。


京东现在守住了物流和供应链的基建,并发挥出这两大优势赋能用户。不过当用户要得更多,京东也是时候该变一变了。


延伸阅读:



刘强东淡出管理、大规模减持之后,徐雷掌舵的京东,有什么不一样?在战略上,从进攻转为防守,从打天下到守天下。


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京东集团连续两个季度扭亏为盈,背后是公司削减营销投入,用户规模增速及收入增速大幅下滑至个位数,这在京东历史上还不曾有过。


但是,提前进入防守状态,京东如何抵挡阿里系和拼多多的全球化竞争?如何防范美团甚至是抖音、快手、腾讯的跨界?


以增长换业绩


表面上看,刘强东的继任者徐雷,把京东的业绩给拉了起来。


京东集团(09618.HK)在连续4个季度的亏损后,终于在徐雷正式掌舵的2022年Q2开始扭亏为盈,今年三季度归属于普通股股东的净利润59.63亿元,上年同期则是-28.07亿元。


2021年公司亏损了35.60亿元,按照目前趋势,今年全年大概率实现扭亏。


但是,为了业绩增长,京东集团付出了增长大幅放缓的代价。


最直接的便是规模增速下滑。此前多年,京东集团营业收入一路高歌勐进,2016年同比增速开始降至50%以下,2017年-2019年分别为39.3%、27.5%、24.9%,此后两年因疫情和业务调整等原因,增速恢复至29.3%和27.6%。


2022年Q1-Q3,公司营业收入同比增速分别为18.0%、5.4%、11.4%。结合四季度“双11”的表现来看,全年的规模增速将大概率继续探底。


而且,这还是建立在京东集团持续大手笔收购的基础上。2021年京东物流(02618.HK)收购零担物流行业老二跨越速运,当年就贡献了113亿元收入,今年又将“零担老大”德邦股份(603056.SH)收入囊中,一年能轻松增加300亿元的规模;今年,京东集团又合并了达达。然而,还是没能解决增长问题。


这背后,是近年京东体系用户增速的下滑。


早年,京东与阿里系在核心受众和电商品类上有所差别,公司在既定的烧钱策略下,用户增长基本无虞。


随着电商用户基本盘被瓜分殆尽,以及拼多多强势崛起,阿里和京东慌了,三大电商平台互相卷向对手的基本盘。


拼多多坐拥“五环外”的广大用户,把京东挤到电商老三的位置之后,持续加大营销投入,试图用“老手段”加强用户增长。


这个阶段,电商用户总盘的增量已经很小,阿里巴巴和拼多多都没有放松警惕,京东在下沉主战场的根基相对较弱。这一次的“打鸡血”,取得了一定的成果,但并未能改变格局。


2022年之后,京东集团在内外压力之下,选择认命,削减营销开支,Q2-Q3罕见性地分别同比下降10.8%和2.1%,这也是公司近两个季度业绩改善的直接原因之一。


用户增速的下滑则发生得更早。2020年-2021年期间,京东集团单季度用户规模增速维持在20%-30%区间。今年以来急转直下,截至9月30日的12个月,公司年度活跃用户数为5.883亿,同比增长仅为6.5%,此前两个季度分别为16.2%和9.2%。


从进攻到防守


从进攻到防守,意味着京东集团的战略切换:刘强东时代,打天下;徐雷时代,守天下。


刘强东1998年开始在中关村摸爬滚打,2003年因“非典”尝试线上销售,次年创立京东的雏形,2007年拿到第一笔融资,开始进入发展的快车道,2014年成为腾讯系一员,并在纳斯达克上市,一度成为BAT之后最大的中国互联网公司。


在那个互联网如火如荼的年代,增长,才是最核心的目标。刘强东一路狂奔,才有了现在的京东。


去年9月,徐雷担任京东集团总裁,负责各业务板块的日常运营和协同发展;今年4月,他出任京东集团执行董事、首席执行官,公司正式从“刘强东时代”过渡到“徐雷时代”。


之后,刘强东每次冲上热搜,不外乎就是那么几件事儿:减持套现,传言海外买岛;波澜起伏的明尼苏达事件。反正都与京东的业务无关。


淡出之前,刘强东主导了京东系分拆上市,已经成功上市的包括京东物流、京东健康(06618.HK),京东科技(京东数科)IPO折戟,等待上市的还包括京东产发、京东工业品、京东云等等。


这一系列连贯的运作,与其说是刘强东为了规避明尼苏达事件对上市公司的冲击,不如说是他借坡下驴,把京东系的中年危机,交给徐雷来解决。事了拂衣去,深藏功与名。


去年二季度,京东集团的定位从“技术驱动型电商企业”,调整为“以供应链为基础的技术与服务企业”。


品牌上,京东打出了“新型实体企业”这张牌,在几家互联网大厂中格外出挑,算是巧妙地续上了时代红利。


业务层面,用商品销售的收入与利润,稳住基本盘,用平台及广告服务和物流供应链服务来谋求增长。最近的几个季度,京东集团服务板块的增长都远高于商品板块。


商业模式上,用传统的电商业务引流,维持产业影响力,将未来盈利的可能性,更多地放到供应链等2B业务上。



京东这几年的大型资本运作,无论是收购跨越速运、德邦股份,还是合并达达,都是为了增强供应链、物流、即时配送等方面的服务能力。准备继续分拆上市的京东产发、京东工业品和京东云,也大多面向2B市场。


然而,开疆拓土难,守江山,也没那么容易。


当下,大多数行业都面临着存量博弈的主题,三巨头把持的电商江湖,更是如此。


京东用京东物流为核心的供应链物流服务来提升业务价值,阿里也一直在这样做。然而,阿里系和拼多多在海外市场的布局,仍然是进取型,已经进入防守期的京东,能否跟上?


更大的威胁,其实还是来自外部,互联网巨头之间的全面战争。


早年,互联网巨头们都是在各自的领域内卷,大卷小、快卷慢。现在,则是大厂之间互相挖墙脚。


大厂们以各自的核心业务为中心,向周边的传统产业试探一圈之后发现,增长空间不大、投入产出比低,且面临社会和监管的抵触。最典型的便是社区团购。


如何突破各自的瓶颈?隔壁有现成的商业模式,拿过来就可以。理论上来说,只要互联网巨头们拥有用户,便可以无限扩张至其他场景。


滴滴的内核其实是实时定位,拥有这个优势的高德直接进入网约车市场;美团本地生活的核心是向用户售卖生活方式,即时电商是其中重要一环;抖音和快手,有视频呈现的丰富性和本地消费场景的接近性,做团购那还不是顺理成章?


京东的首要挑战,仍然是阿里、拼多多,下一个层次的威胁来自美团,还有抖音、快手甚至是腾讯的视频号等着它。


所以,哪有什么刘强东和徐雷的时代,只有时代跌宕起伏中的京东。



来源:蓝媒汇、斑马消费

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